乐天中国仅剩3家是怎么回事 乐天中国仅剩3家是真的吗

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乐天中国仅剩3家是怎么回事

近日，韩国零售巨头乐天玛特旗下的乐天百货天津文化中心店贴出了公告。公告显示，这家店将于2019年3月31日当日闭店后停止营业。文化中心是天津最后一家还在营业的乐天百货店，闭店后乐天将彻底告别天津。而随着文化中心店关闭，乐天百货在中国将只剩下3家门店，包括威海店、成都环球中心店以及沈阳店。这伤感的一幕，也许就是乐天玛特在中国的11年间所留下的最后一个画面。

在此之前，乐天玛特已经分批卖掉了在华的绝大多数店铺。2017年，乐天玛特曾以2485亿韩元（约合人民币14.6亿）的价格，向物美集团出售了其在北京的21家店铺；2018年5月，乐天宣布出售中国上海、江苏等华东地区50多家店铺，上述卖场以2800亿～2900亿韩元（约合人民币16.8亿）的价格出售给利群集团。 种种迹象表明，这家2008年进入中国市场年的韩国企业已无心恋战，继续寻找接盘侠无疑是处置剩下3家店面的唯一出路。

欲卖1.3万亿成亚洲第一，短短一个月却出售93家门店

韩资背景的乐天玛特，幕后的玩家是在韩国仅次于三星、现代汽车、LG和SK的韩国第五大财团乐天，其涉足糖果制造、百货、饮料、酒店、金融服务、电子、IT、建筑、娱乐、化工等众多领域，旗下有90多个子公司，在9个国家拥有59家百货商场和奥特莱斯、265家大型卖场、1500余家中型超市、7700余家便利店、2900多家快餐店以及437个家电卖场。

数据显示，乐天集团在中国的事业占据其整个版图的29%，韩国乐天免税店整体购买额中70%来自中国消费者。此前，乐天曾公开宣称计划在2018年将中国的门店增至300家，销售额实现2000亿美元（约合人民币1.34万亿），成为“亚洲零售第一”。然而，由于自身经营的问题，外加从2017年初开始逐渐发酵的“萨德”事件，最终导致乐天玛特在中国的业务陷入雪崩式的溃败。

与沃尔玛、家乐福等其他国际零售巨头在中国开花结果相比，乐天是个不折不扣的迟到者。2008年的金融危机让零售行业掀起了新一 轮重组兼并的热潮，这就给了一直觊觎中国市场的乐天集团机会。2008年1月，乐天集团以12.8亿元的价格收购了中荷合资的中贸联万客隆100%的股权，从而打开了中国市场的大门。10月，乐天只用了20天及42.6亿的价格“闪电”击败物美商业，成就了韩国企业在中国流通业可能的最大并购案，这也使得乐天在华门店迅速扩大到100家以上。鼎盛时期，乐天玛特在全球拥有零售店面291家，中国区店面占比四成，贡献了乐天玛特近七成的收入，中国市场对于乐天的重要性不言自明。

但在2017年“萨德”事件后，受制裁和消费者抵制的影响，乐天玛特在中国的经营业务几乎陷入瘫痪。为此，乐天集团2017年曾两次紧急输血，累计金额达40亿元，口口声声表示：“决不放弃在华业务”，但它的行动却真实地反映了其内心想法——短短一个月内乐天就出售了93家门店。

家族内斗堪比宫斗大戏，海外业务成烫手山芋

造成乐天崩盘的不只是政治原因，其家族内部堪比“韩剧”的内斗也是重要因素。乐天集团的创始人是韩裔日本人辛格浩，众所周知，日本是自我民族意识极强的国家，非本民族人士经常被划归为“异类”，身为朝鲜人的辛格浩却通过一场婚姻改变了命运。

辛格浩抓住日本战后的机会从食品起家，在1944年创立了自己的食品加工厂，后来还娶了一名叫重光初子的日本女孩为妻。而这个重光初子不是一般的平民姑娘，她是日本二战甲级战犯重光葵的外甥女，二战结束之后重光葵重新得以重用，辛格浩凭借这个关系，一举跻身日本政界和商界上层，最终和三位韩国总统交往才彻底开启了乐天爆发式增长之路。在乐天集团中，他的家族成员占据了集团中的众多重要岗位，两个儿子成了手握重权的地方诸侯，他们家族内部的权力斗争丝毫不弱于任何一场宫斗大戏。

辛格浩的两个儿子长子辛东主和次子辛东彬的斗争策略几乎一模一样，都是以90多岁的老父亲的名义向对方施压，“挟天子以令诸侯”。辛东彬自称奉辛格浩之命解除辛东主在日本乐天的职务，几个月后，辛东主携辛格浩飞往日本，宣布解雇辛东彬的一班心腹部下。而辛东彬也毫不示弱，操纵董事会否决了辛东主的决定，并且直接让辛格浩当了“太上皇”，自己当上了集团一把手。后来，双方反复较量，最终弟弟辛东彬惨胜，但乐天也在这场旷日持久的兄弟大战之中元气大伤。在整个集团都生死未卜的关口上，乐天最紧要的任务显然是保住本土的核心业务，至于中国业务这块烫手的山芋，自然是想尽办法扔掉。

4年亏了4940亿韩元，洋枪干不过土炮

实际上，对于乐天来说，公司内斗和萨德事件可能只是压在骆驼身上的最后两棵稻草。乐天从进入中国开始，就 一直缺少创新和投入，乐天玛特的经营也一直饱受“本地化不够、管理脱节” 等诟病。乐天在对开店数量的盲目追求中，往往不惜接受更高的店租和建店成本，以其自建的首家门店山东青岛店为例，其单店投资高达3.2亿元，比正常情况超出三分之一以上。此外，乐天玛特在很多城市都是单店运营，更加增加了供应链成本，难以形成规模优势。

资料显示，乐天玛特华东的门店平均每个每年仅有约3000万元销售额，这跟永辉、沃尔玛、大润发数亿元的单店销售差距明显。2013年以后，乐天玛特在华销量每况愈下，损失从2013年的830亿韩元到2014年的1410 亿韩元，再到2015年的1480亿韩元以及2016年的240亿韩元，4年间损失高达4960亿韩元（约合人民币 29.2亿元）。

韩国零售商的通病是经营方式简单粗放，且策略几乎完全沿用韩国模式，一成不变。要知道，零售市场是非常具有区域特点的，不同地区必须用不同策略，符合本土化。但类似乐天、易买得这样的公司并不会改变韩国策略，中方人员的很多本土化意见很难被采纳，这样就造成水土不服和成本过高。而中国的零售行业竞争本来就十分激烈，正因如此，乐天的跌落只是时间问题。

乐天在中国的11年间可能曾有过美好的回忆，但是当一切都无法挽回的时候，它只能是自食其果。一个想在中国赚钱的企业却对当地市场缺乏了解，对当地人民没有感恩之心，从长远看，乐天的损失恐怕不仅仅是账面上的营业额，更是企业的形象、人脉和名声。

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