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卓越游戏CEO邢山虎:用阶梯式股权留住人才

作者:小黑游戏   来源:本站整理   日期:2018-01-16 09:48:30

6月12日消息,卓越游戏CEO邢山虎近日在一次会议上分享了自己的一些管理之道,其中提出了运用阶梯式股权来留住人才的理念。

邢山虎指出,企业创始人对股权的心态,决定了这家公司未来是否可以走向更好。

他介绍,卓越游戏将持股人分为创始人和合伙人两个级别,其中创始人拿股权更多些,而合伙人则是中途加入的一些能力突出员工,而为了吸引和留住一些合伙人,公司甚至回购了投资人的股权,进行再分配,公司还专门留出了股权池,用于吸引新人。

“公司要想发展,吸引和留住人才是重中之重,对于一些能力突出的员工,仅仅用工资无法长期的留住他们,所以这些人可以通过自己的业绩逐渐赚取公司的股权,同时也会增加他们的离职成本。”邢山虎说。

邢山虎指出,“授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了,重点是通过授予股权的过程,结合公司机制,赋予员工管理企业的权利和责任。”(八品)

以下是演讲实录选摘:

我们说,企业创始人对股权的心态,决定了这家公司未来是否可以走向更好。我喜欢用父亲对孩子的心态,来类比企业CEO对企业的心态。

孩子是父亲一手带大,整个过程充满了艰辛和情感,创始人对自己的企业也是如此。不同的是,父亲为了孩子将来有更大的发展,一定会让孩子走出去,跟老师学,跟朋友学,跟社会学;那企业CEO对企业呢,是否能做到该放手的地方要放手,让这个企业跟着更靠谱的人一起成长?并不是所有的企业家都能做到,但我一直坚持这个理念,我觉得,企业发展到一定程度,是必须让更有能力的人来管理的。

没有人会无缘无故的替你管教孩子,所以我们称“老师”为“老师”,就是要给“老师”一个受认可的名分,老师就是有权利和义务来管教孩子的。那企业呢?我们也要给有能力的人一个名分来管理,这个名分最重要的组成部分就是股权,以及因为股权的不同带来的话语权、级别和待遇的不同。

从我创业的那天开始,我们公司持股的兄弟就分为创始人和合伙人两个级别。创始人就是那帮为了和我一起创业,扔下孩子和老婆,义无反顾地跑到北京的那拨人,这帮兄弟的股权份额相对多一些。合伙人,是那些看好企业的未来,辞掉其他工作,中途来到我们这个公司的这拨人,他们能力突出,仅仅用工资无法长期的留住他们,所以这些人可以通过自己的业绩逐渐赚取公司的股权,同时也会增加他们的离职成本。现在算起来,拥有股权的兄弟,已经超过20了。创始人和合伙人这个群体,共同构成了我们公司的基石,稳定性非常好。这个级别的人离职的,到目前为止,我们公司只有两个合伙人。

为了更多的吸纳人才,给合伙人留出更多的空间,我们曾经以10倍的价格,借钱把天使投资人手中的股权给回收了,进行再分配。现在我们公司还有一部分期权池,是留给那些新进高管的。

有的朋友可能会问,老兄,你给合伙人的股权那么少,是不是也太虚了?不可能留住人吧?其实,股权份额虽少,但是真要卖的话,还是值不少钱的。我们想想,现在360,腾讯根本没有股权可以去做激励了,但是我们这里有,那是完全不同的两个概念。

用沟通机制来巩固持股员工的权利和义务

我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误,就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了,重点是通过授予股权的过程,结合公司机制,赋予员工管理企业的权利和责任。这是我在联想之星学到的最重要的一课。

比如说,我们每周周六上午十点,有公司合伙人级别的例会,风雨无阻。在这个例会上,我们会把公司所有的员工情况,绩效考核、研发等等内容全部通报一遍。所有合伙人级别以上的员工全都有这个企业重要事情的知情权,让他们觉得这公司就是他们的,他们得管,他们得顾。其实早期,这拨兄弟也不太认这个股权,但是通过这个机制本身,他们觉得这不仅仅是一个钱的问题,还是个身份,是个荣誉,得争取才能得到。我们还有第二个会,就是年度高管的研讨会,一年两次,一次春节,一次在十一。所有的高管都有平等的参与权和表决权,让他们自我的感受越来越明显。

除了开会这个机制之外,我们公司的员工都是分级的,不同级别不同待遇。比如说,七级员工,公司给你报200块车位费;八级就全报销的;九级不仅油钱全报,保养费用都给你报;到了十级,你一辆车就能报2万。这些都是实实在在的福利,绝对不务虚。

从创业到今天,虽然只有三年多一点,公司现在也已经有400多人,但公司每个级别的人都知道自己要做什么,或者一定级别上的员工都知道自己的目标在哪里,整个公司处于一个比较稳定的状态

跟不上企业步伐的创业兄弟,怎么办?

随着企业的发展,公司会进来越来越多更有能力的人。也许有一天,包括创始人在内,许多早期一起创业的兄弟的能力都跟不上企业的发展了。从技术上讲,有些人可能做一辈子都很难做到技术上的七级、八级。但有的新入职的同事,一来就是九级,怎么办?跟着我们闯天下的兄弟失落了,怎么办?他们发现自己对这家公司不再重要了,这帮兄弟不仅能力上有问题,态度上也出了问题,怎么办?

初创阶段的兄弟,在公司发展之后,确实从能力上已经不再能够满足企业发展的需求了。很多时候,因为公司元老挪不动,出现一个坑好几个萝卜怎么办?

我们采用的方法,就是让这拨人去传承企业的文化。这拨元老别的没有,但是企业文化,企业基因,他们是最清楚的。他对公司非常了解,他知道公司所有的东西在哪里,他知道每个人的习惯是什么,每个人的品格是什么,他能够在新的职位上,用他合伙人身份,做更好、更高效的推动。这时候你会发现,这个人在新的职位上,突然焕发出比原来更高效的能力,甚至是其他人很难取代的能力,这种情况下就让整个的过程进入一个非常正向的循环。

这是我们的一个结论。越高的职位,对于职业技能的需求反而是在降低的,更多的是在看这个人是否能够继承和发扬一家公司的企业文化,为什么小公司我们都在讲是人治,大公司要靠制度管理,其实在大的公司靠的是什么,靠的企业文化管理。

股权杠杆有风险,授予要谨慎

我们说了父亲的心态,说了创始人和合伙人阶梯式股权结构的稳定性,我们说了如何处理元老触碰到能力极限的问题,那为什么还有一些CEO仍然100%持股呢?原因很简单,股权杠杆有风险,授予要谨慎。

我们采取的方法是分期三年,如果第一年就暴露出重大的问题,企业无法同化,请尽量礼送出局。我们还没有发生过这种情况,越是这种情况往往不是技能问题,往往是人品问题,只有人品问题才会上升到这个环节,如果人品本身没有问题,那你要承担自己你当时自己的一个选择上的错误。

另外,必须要提到的是限制性回购这个方法,就是当持有股权的人离开的时候,如果他不进入同行业,可以用现金回购他的股权。刚才我提到我们有两个离开的合伙人,有一个人进入了同行业,所以我们没有做;另外一个没有进入同行业,我们就花了现金回购了他的股权。当时,我们其实没什么钱,为什么还要做这个事儿呢?很简单,既然说过了,就要认真做到,哪怕此时会承受现金损失,但是在员工心目中会留下一个,这是一家说到做到的公司。

最后我总结一下,第一,作为公司CEO,对待公司,更多的是要要意识到,可能你真的不是船长。企业是船,你可能是船上的一个部件,船自己是走不快,要想船走得快,需要有更牛的人进来。找到更牛的人,股权授予是最佳方式,因为股权授予不光是一个授予了他管理企业的权利,同样也是授予了他管理企业的责任义务。第二,作为公司CEO,必须积极主动的找到下一个船长是谁,部门老大也是如此,一个老大必须在半年时间内找到二把手,而且把二把手培养起来,否则你不是合格的老大。

对话邢山虎

提问:刚才您讲到,有些企业员工的股份会增长?这是怎么个逻辑?

邢山虎:这都是过去自己的经验,是一些好玩的逻辑。项目制的情况下,有的产品很挣钱,我们就拿收入10%给员工发奖金。我们好产品很多啊,都发现金得一个亿。所以,公司创立那天我们就说,剩下的钱按照公司当时的估值,打了一个折扣,给他转成股份,有几个兄弟的股份就是这样赚出来的,0.1,0.2都是有的。

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